De la moda, lo que te acomoda… modelos de gestión: SGC, parte 1

Podemos criticar a los preocupados por estar al último grito de la moda, esos que gastan fortunas en ropa, cosméticos y accesorios. No obstante, salvo que se roben las cosas, ser fashion no afecta, salvo que a las finanzas personales.

Pero modas, también las hay en aspectos de gestión. Los estudiosos de la gestión sacan nuevos modelos, y los líderes de organizaciones, tal cual fashionistas empedernidos que buscan la última colección de Chanel, los adoptan todos –o eso creen. A mí, particularmente me ha tocado observar algunos de estos modelos aplicados a la gestión pública, casos en donde es muy evidente que el acogimiento de estos modelos es más moda que compromiso con la mejora.

A diferencia de la iniciativa privada, en la administración pública los tiempos de acción son cortos y pueden ser muy tortuosos. Cortos, dado que hay poca continuidad en los encargos de los niveles más altos –rara vez sobreviven al cambio de sexenio. De esta forma, se requieren de acciones rápidas y contundentes a fin de “dejar huella”. Así, mientras más novedoso sea el esquema de gestión con el que arriban, en su imaginario, mayor será su impacto y posterior “legado”.

En contraste, los tiempos de acción pueden ser tortuosos debido a que quienes operan si han sobrevivido uno, dos o tal vez más sexenios y se siente en extremo seguro de su permanencia –no necesariamente por su capacidades o habilidades, sino porque simplemente ya están ahí. Han visto llegar a irse a varios directivos, todos con nuevas ideas –unas más descabelladas que otras. Como la idea (implementada o no) llega y se va mientras ellos siempre están, se fortalece la idea de resistencia al cambio.

Tomaré un ejemplo ficticio de la implementación de sistemas de gestión de calidad basados en la norma ISO 9001:2008, ya que es uno de los esquemas más socorridos.

Llega a la organización el líder A, quien está interesado en certificar al organismo en la norma ISO 9001:2008. Hizo que el personal tomara cursos de interpretación de la norma, y luego para que fueran auditores externos. También contrató unos consultores para que le hicieran el mapeo de procesos y documentaran de todo. A Líder A no le importaba más que ya llegaran con el certificado, así que pacientemente esperó en su oficina a que su personal llegara con el certificado. Además, cuando pidieron evidencia del requisito 5.1 (compromiso de la Dirección), todos temblaron e inventaron un choro mareador. Como todos estaban ocupados trabajando para la certificación, nadie se ocupó de trabajar para lograr los objetivos de la organización y fue una temporada de muy malos resultados. Bien, el líder A se quedó sin certificado y sin trabajo.

Como se fue el Líder A, llegó el Líder B, quien piensa que eso de los SGC es una pérdida de tiempo, pues no sirve de nada tener certificados si no se da una buena atención al usuario (ya sea en el servicio o en el producto que se le entrega). Todo el trabajo en calidad se tiró a la borda, él mejor se preocupó por que se le diera a los usuarios un servicio con florecitas, ya que eso es lo que él creía era mejor para los usuarios, estaba segurísimo de que les iba a encantar. No fue importante que habitualmente el producto llevaba rayitas y se tenía ya un contrato firmado con el proveedor, se cambio a florecitas y se rescindió el contrato. Hubo quejas significativas de los usuarios porque recibían algo que nunca pidieron y además, al Líder B le ofrecieron irse a otro lugar y gustoso se fue.

Posteriormente, llega el líder C, acérrimo creyente de los sistemas de gestión de calidad y retoma lo hecho anteriormente. Busca certificar el proceso que más usuarios tiene. Aunque en esta ocasión hay dos grandes diferencias respecto de la ocasión anterior: el líder si está comprometido, pero los operativos están ya desencantados.

Así, el corto tiempo del líder en contraste con la larga estancia del operativo propicia un campo fértil para el desperdicio de recursos (el tiempo también es un recurso valioso, y mucho), que nos lleva a la paradoja de que la búsqueda de la calidad nos lleva a la falta de ella. Ello se agrava con la idea de certificar bajo la norma ISO 9001:2008 por moda y no por convencimiento. Si no se conoce de qué se trata, es imposible estar completamente convencido de que es apropiado y deseable para la organización. Si la adopción no fuera por seguir la tendencia sino con pleno conocimiento de lo que beneficiará a la organización podríamos encontrar lo siguiente:

 

1. Organización enfocada al cliente:

Esto necesariamente implica conocer y entender sus necesidades y satisfacerla. Esto no es una cuestión de “el mercado me iluminó… y por ello sé que los usuarios prefieren las florecitas sobre las rayitas”, se trata de preguntarle al cliente lo que quiere. Dicho de otra forma, hace estudios de mercado que le permiten identificar las necesidades de los usuarios, no los determina a partir de que el viento corre hacia el sur. Además, si la organización trata de atender a todos los clientes, sin identificar a cual tiene la capacidad real de atender y cuya atención le traerá beneficios a la organización, es muy probable que sea incapaz de satisfacer los requerimientos de su cliente, y por ende, no tiene una organización enfocada al cliente. Si no se satisfacen los requerimientos del cliente, el SGC sirve para dos cosas.

 

2. Liderazgo:

A través de este se establece la unidad y el propósito de la organización, lo que necesariamente se traduce en propiciar las condiciones necesarias para lograr los objetivos de la organización. Esto significa, que el liderazgo de sólo doy órdenes y no me involucro es como de los dinosaurios, y además de arcaico y caduco, es anti-funcional. El liderazgo que aplica aquí es el de corte gerencial, en el que si bien el líder dirige las actividades laborales del grupo y tiene influencia en ellas, si el grupo no tiene la voluntad de seguir al líder, todo valió. Aun cuando el líder es quien más poder tiene al interior del grupo, los otros integrantes también tienen una cuota de poder y participan en la consecución de los objetivos –si no fuera así, entonces esperaríamos que el líder fuera capaz de hacer todo por sí mismo sin necesidad del resto del grupo, no? Finalmente, el líder debe identificar las capacidades de cada integrante del grupo y ubicarlo en donde puede aportar mayor valor a la organización, y esta identificación va más allá de ver la profesión (recordemos que rara vez una persona se dedica a lo que estudió). Los liderazgos dinosáuricos hacen que el SGC valga para dos cosas.

 

3. Participación del personal:

Va muy de la mano con el punto anterior. Si el grupo no participa, difícilmente se cumplirán las necesidades del cliente y el líder pierde razón de ser porque nadie lo sigue. En el ejemplo, el personal ya estaba desencantado y no quería participar. Si el personal no participa, el SGC vale para dos cosas.

De hecho, tristemente, el incumplimiento de los puntos 1 y 2, muy probablemente lleve al incumplimiento de este punto.

Continuará…